"We Do The Right Thing" - Wywiad z Martą Jagnieżą Dyrektorką HR AstraZeneca

Marta Jagnieża/AstraZeneca: Zgadzam się ze stanowiskiem, że wartości są bardzo ważne i nie są zabiegiem marketingowym, pomagającym w budowaniu wizerunku firmy. W przypadku AstraZeneca wartości, którymi kieruje się firma, zostały wybrane globalnie i są one uniwersalne, obowiązujące dla całej organizacji. Firma postawiła na 5 wartości, które są dość pojemne i zawierają w sobie całe spektrum cennych aspektów, ważnych w codziennym życiu i pracy. Naszą rolą jest uspójnienie ich rozumienia i wdrożenie.

Wartości są sformułowane w języku angielskim i mają swoje polskie odpowiedniki: follow the science/podążaj za nauką, put patient first/postaw pacjenta na pierwszym miejscu, we do the right thing/postępujemy właściwie, we are enterprenual/jesteśmy przedsiębiorczy, we play to win/działamy, aby wygrać.I odnosząc się do pojemności wartości, o których wspominałam, przykładowo, gdy mówimy: działamy, aby wygrać, to mówimy o odwadze, o podejmowaniu ryzyka, o współpracy. Gdy mówimy, że pacjent jest dla nas najważniejszy, to podejmując wszystkie decyzje, zastanawiamy się, jak to wpłynie na pacjentów, nawet jeżeli decyzja jest z pozoru daleko od bezpośredniego przełożenia na pacjenta, jak chociażby decyzje związane z zatrudnianiem pracowników. Bo w rezultacie, zatrudniając właściwe osoby, budując właściwe zespoły – mamy ostatecznie wpływ na pacjentów.

Bardzo często, gdy budujemy zespoły, rozmawiamy o wartościach. Podczas warsztatów zastanawiamy się, jaki jest cel budowania danego zespołu, jak zespół będzie pracował, ale także jakie wartości będą temu zespołowi przyświecać? Sama, gdy rok temu wchodziłam do mojego zespołu, odbywałam takie rozmowy i wspólnie zastanawialiśmy się, jakie wartości będą naszymi przewodnimi i jak wpłyną one na naszą grupę w różnych sytuacjach (np. konfliktowych). W tak dużej firmie ciągle coś się przecież dzieje.

Podobnie, jeśli odwołamy się do wartości mówiącej o tym, że jesteśmy przedsiębiorczy. A w słownie przedsiębiorczy zawiera się też to, że jesteśmy odpowiedzialni. A skoro jesteśmy odpowiedzialni, to jasne się staje, że pewnych rzeczy jako zespół nie robimy.

Mówiąc o kolejnej wartości – we do the right thing/robimy właściwe rzeczy – mamy na myśli to, że m.in. warto ze sobą rozmawiać i dawać sobie nawzajem informacje zwrotne. Przekłada się to na konkretne działania, jak zachęcanie pracowników, aby np. w ramach rozwiązywania sytuacji trudnych lub konfliktowych, zaczęli przede wszystkich od rozmowy ze sobą nawzajem. Z czasem okazało się, że członkowie zespołów coraz częściej wybierają wspólną rozmowę, bez angażowania przełożonych, co z kolei buduje większe zaufanie do siebie nawzajem wśród pracowników. Sami wypracowują rozwiązania konfliktów, dzięki temu, że nie są one narzucane z góry.

A.S.: Wprowadzenie wartości stało się swoistym narzędziem pomagającym w pracy i pozwalającym na zachowanie ram w kontaktach międzyludzkich. Z pewnością jednak dużym wyzwaniem jest to, aby te wartości były uspójnione i dobrze rozumiane w miejscu, gdzie spotykają się osoby z różnych kultur, krajów, w różnym wieku i z różnym wykształceniem.

M.J.: Tak, wartości to poręczne narzędzie, ale aby były one tak samo rozumiane, przeprowadzamy warsztaty i rozmowy na ten temat. Przykładowo, co roku, w jednym z bardzo dużych zespołów, odbywa się spotkanie rozpoczynające dany rok, podczas którego wybierana jest jedna wartość, która przyświeca zespołowi w tym czasie. Wszystkie tematy, także biznesowe, są pokazywane i rozpatrywane przez pryzmat tej wartości. Ostatnio wybrana została wartość jesteśmy przedsiębiorczy i wszystko, co było związane z produktami i sposobem pracy, pokazane zostało z perspektywy właśnie przedsiębiorczości.

A.S.: Wartości determinują działania całego przedsiębiorstwa. Jeśli naszą wartością jest odwaga, to może być rozumiana szeroko: odwaga do brania odpowiedzialności, odwaga do podejmowania ryzyka, odwaga do przedstawiania prawdziwego obrazu sytuacji. Prawda z kolei jest kluczowa dla działania przedsiębiorstwa. Jeśli mówimy, jak jest naprawdę, a nie staramy się upiększać krajobrazu, ubarwiać go tak, by dobrze wyglądał lub starać się mówić to, co inni chcą usłyszeć, to możemy podejmować, jako przedsiębiorstwo, dobre decyzje. W przeciwnym razie poruszamy się w środowisku, którego tak naprawdę nie znamy. Zatem istotne staje się, by oprócz tego, że firma przyjmie pewne wartości jako kluczowe dla siebie, były one także jednakowo rozumiane przez wszystkich pracowników.

M.J.: Staramy się dobierać osoby w taki sposób, aby wartości, zarówno firmy, jak i pracownika, były spójne, ponieważ kwestia całkowitego konfliktu wartości sprawia, że współpraca nie będzie możliwa. Dobierając osoby, które mają podobne wartości jak organizacja w późniejszym zarządzaniu zespołem i pracą, będziemy mogli odnosić się właśnie do nich. Podstawą zrozumienia wartości i ich postrzegania przez pracowników są szkolenia i rozmowy, które normują system wartości. Jeśli różnice w postrzeganiu niektórych z nich są niewielkie, takie szkolenie pozwala na to, by te różnice wyjaśnić.

A.S.: A czy podczas rozmowy rekrutacyjnej pada pytanie o wartości, które pozwala zidentyfikować sposób myślenia kandydata do pracy?

M.J.: To nie są raczej pytania wprost, ale mogą to być przykładowo pytania o to, jak dana osoba zachowałaby się w konkretnych sytuacjach lub zachowała się w przeszłości. Mieliśmy w jednym z procesów rekrutacyjnych dla młodych talentów zadanie, gdzie w opisie sytuacji była uwzględniona kwestia etyczna, która nie została umieszczona na pierwszym planie, więc można było nawet jej nie dostrzec. Patrzyliśmy, jak młodzi ludzie sobie z tym radzą, a właściwie w jaki sposób myślą. Nie komentowaliśmy rozwiązań, z wyjątkiem właśnie kwestii etycznej. Od razu mówiliśmy, jak powinna być rozwiązana. I muszę przyznać, że spora część osób nie zauważyła tego problemu etycznego.

Jeśli natomiast zdarzy się, że podczas procesu rekrutacyjnego nie zauważymy różnic na poziomie przekonań, a które wiemy, że są bardzo trudne do zmiany, o ile w ogóle możliwe, zazwyczaj w późniejszym czasie rozmawiamy z pracownikiem, czy nasza organizacja jest dobrym miejscem dla tej osoby.

A.S.: Podsumowując, wartości jako narzędzie stosowane w przedsiębiorstwie, nie są jedynie pustym frazesem, wymyślonymi przez dział marketingu, ale ważnym elementem funkcjonowania organizacji.

M.J.: Tak, jest to piękne i ważne, ale też bardzo dobre narzędzie do działania, które daje sporo możliwości dla firm i dla przełożonych, ale też samych pracowników, by budować i zarządzać zespołami. Bez tego naprawdę jest bardzo trudno, ponieważ nie mamy punktów odniesienia i nadrzędnych reguł, do których możemy się odwołać.

A.S.: I pewnie te wartości miały wpływ na miejsce w rankingu, w którym znalazła się AstraZeneca w roku 2022. Mówię o Ranking Forbes 300 najlepszych pracodawców. Ranking ustalany jest na podstawie anonimowych ankiet przeprowadzonych wśród pracowników. W roku 2022 było to 1800 firm zatrudniających min. 250 osób. W kontekście naszej rozmowy warto zwrócić uwagę, że jednym z kryteriów oceny były „(…) relacje między pracownikami i zarządzanie (…): czy osiągnięcia są chwalone, zauważane i doceniane, czy pracownik czuje szacunek przełożonego do siebie i swojej pracy, a sama praca jest sprawiedliwie dzielona między ludzi (…), czy pracownicy chętnie ze sobą współpracują, czy budowany jest klimat zaufania i uczciwości, wspierane jest rozwiązywanie konfliktów, komunikaty są rzetelne, uczciwe i proste, a wszystko to dzieje się w dobrej atmosferze”. Przyznanie wyróżnienia w rankingu najlepszych pracodawców oznacza, że pracownicy sami ocenili swoje miejsce pracy jako zasługujące na nagrodę. Jak korporacja uzyskuje takie wyniki? Pytam celowo o korporację ponieważ, aby tak duża organizacja działała, potrzebne są procesy, które czynią pracę ludzi anonimową. Często przez automatyzację procesów, zapomina się o współpracy i czynniku ludzkim. Jak to się dzieje, że pracownicy mimo wszystko czują się widziani i doceniani? Jeśli nawet nie wszyscy, to większość, na co wskazują wyniki ankiety.

M.J.: W każdej organizacji, czy to będzie duża korporacja czy mała firma, najważniejsi są ludzie i to oni ją tworzą. Moje życie zawodowe jest związane z korporacjami i to jest druga, w której pracuję. Obie firmy stawiały i stawiają na ludzkie podejście, a nie jedynie na procesy i biurokrację. W AstraZeneca są trzy filary firmy i jednym z nich są pracownicy. Bardzo dużo robimy dla pracownika i wokół pracownika, zaczynając od takich działań, jak wybór liderów.

To, jakich liderów wybieramy, jakie przyświecają im wartości, jak traktują pracowników i współpracowników – ma bezpośredni wpływ na ludzi. I to jest kluczem do zadbania o pracowników. 

Jeśli chodzi o procesy, to mają one nam pomagać w pracy, a nie być dodatkowym obciążeniem. Zdaje sobie sprawę, że łatwo to powiedzieć, jednak uważam, że nie da się pracować bez usystematyzowania i bez uzgodnienia wspólnych procesów przy tak dużej liczbie pracowników. Natomiast, jeśli się je tworzy z myślą o pracowniku i o pacjencie, a także o społeczeństwie i środowisku naturalnym, to odpowiadają one potrzebom właśnie tych osób oraz środowiska. Istotną kwestią jest u nas zwrócenie uwagi na doświadczenie pracownika w organizacji („employee experience”). To zaczyna się od uważnego wysłuchania pracownika, brania jego/jej zdania pod uwagę, ale także jasnej komunikacji, co możemy zrobić, a czego nie możemy lub czego z różnych ważnych przyczyn zrobić nie chcemy.

Czasami zdarza się, że pracownicy chcą zbliżyć środowisko pracy do miejsca odpoczynku. My otwarcie mówimy, że jesteśmy chętni do tworzenia jak najlepszego środowiska, ale do pracy, podkreślam – miejsca do pracy. Uważam, że jasny komunikat wypływający od liderów i dawanie dobrego przykładu przez nich, to właśnie jest budowanie firmy zorientowanej na pracownika. Jeżeli osoby będące najwyżej na stanowiskach działają w określony sposób, to pracownicy też tak będą działać. I myślę, że to jest najważniejsze w budowaniu kultury organizacji.

A.S.: Chodzi o balans między miejscem, w którym „fajnie” spędza się czas, a które jest jednak miejscem pracy, do której przychodzimy w celu realizowania zadań.

M.J.: Tak, chodzi o to, by starając się tak bardzo skupić na potrzebach pracowników, nie zapomnieć, po co tu jesteśmy. Zrównoważyć oczekiwania pracownika względem firmy z oczekiwaniami firmy względem pracownika.

A.S.: A wracając do procesów, czy jasne zasady: czego się ode mnie wymaga, jak realizować procesy, jak realizować zadania – pomagają pracownikom?

M.J.: Procesy powinny w firmie być, ale istotna też jest duża swoboda w działaniu. Nie mówmy „jak” coś robić, ale „co” należy zrobić, a odpowiedź na pytanie „jak?” zostawmy pracownikom. Raczej mówmy pracownikom, jaki ma być efekt, jaki jest kontekst i dajmy im realizować to po swojemu. Choć, oczywiście w żadnej organizacji nie da się robić wszystkiego całkiem po swojemu. To byłoby raczej niemożliwe. Ja w swoich zadaniach staram się znaleźć taki element, na który mam wpływ. W zasadzie, w każdej strukturze można znaleźć przestrzenie, gdzie można zrobić coś po swojemu i gdzie można coś zaproponować. Do tego potrzeba jednak odwagi.

Oczywiście, mamy osoby z różnymi potrzebami, na różnych stanowiskach. Nie wszyscy potrzebują tego, by mówić im „jak?” realizować cele, ale są osoby, które właśnie tego będą potrzebować. I wtedy te procesy powinny być bardzo jasno określone, a manager powinien mówić dokładnie, co i jak powinno zostać zrobione. Zatem sposób zarządzania powinien być dostoswany do potrzeb pracowników i związanych z tym stanowisk.

A.S.: Bardzo ważne jest to, co Pani powiedziała, a co my staramy się w portalu Praca50.plus głośno mówić: że nie każdy musi aspirować do jednego modelu kariery, to znaczy pięcia się po szczeblach w górę. Nie każdy pragnie spełniać się w roli menagera lub lidera, niektórzy mają predyspozycje do innej pracy np. analitycznej.

M.J.: O tak, tutaj dotykamy kolejnej ważnej sprawy. Nie jest prawdą, że tylko stanowiska managerskie są rozwojowe i że stanowiska eksperckie są stanowiskami niższego szczebla. W swojej karierze zawodowej spotkałam się z sytuacją, gdy ścieżka ekspercka w firmie była tak samo rozpisana jak ścieżka managerska i dotyczyło to zarówno rozwoju zawodowego, podnoszenia kwalifikacji, jak i wynagrodzenia.

A.S.: Pozostawienie pracownikowi swobody działania w zakresie wyboru sposobu dojścia do rezultatu, wymaga od organizacji zgody na błędy. To także jest tworzenie przyjaznego środowiska pracy, w którym pracownik wie, że może przyznać się do takiego błędu. To także danie mu możliwości ewaluacji działań i przyznania się do tego, że nawet jeśli podjęte decyzje nie były błędne, to dzisiaj dany problem rozwiązałby inaczej. Przyznanie się do tego bywa trudne.

M.J.: Tu należy wziąć pod uwagę dwie sprawy: pozwolenie pracownikowi na popełnianie błędów, ale także pozwolenie sobie, jako managerowi na to, by rzeczy były robione inaczej, nie gorzej, ale inaczej. Jeśli chodzi o błędy, to mogą one wynikać z różnych przyczyn. Ważne też jest jak często się powtarzają. Od managera wymaga się też umiejętności oceny sytuacji, z której wynika błąd, a także stworzenia środowiska, w którym pracownik może przyjść i powiedzieć zawaliłam/zawaliłem lub stworzenia bezpiecznej przestrzeni na powiedzenie słowa „nie wiem”.Gdy zaczynałam pracę, managerowie wiedzieli zawsze wszystko. Nie było takiej sytuacji, w której przyznaliby się do niewiedzy. To się na przestrzeni ostatnich lat bardzo zmieniło.

A.S.: Wiele się zmienia. I chciałam zapytać, jak jest w AstraZeneca z zatrudnianiem pracowników dojrzałych? Cała firma ma 3000 pracowników. To dużo. Czy są prowadzone rekrutacje, w których biorą udział osoby 45+, 50+? Jak dużo takich osób zatrudnia się? Nie pytam o osoby, które pracują w organizacji od wielu lat i z powodu naturalnego upływu czasu stają się osobami dojrzałymi. Chodzi o nowe osoby, które przychodzą do firmy.

M.J.: Będąc tak dużą organizacją, jesteśmy jednym z kluczowych HUB-ów naszej firmy, dzięki czemu mamy różne stanowiska i różne możliwości. Oprócz stanowisk tak zwanych transakcyjnych, gdzie wymagane są niższe kwalifikacje i mniejsze doświadczenie, w naszej strukturze są także stanowiska strategiczne dla całej AstraZeneca. Na te bardzo wysokie stanowiska potrzebujemy osób z wysokimi kompetencjami i doświadczeniem. Zatrudniamy zatem bardzo różne osoby, zarówno te, które dopiero zaczynają swoją karierę i są młode, jak i te, które mają duże doświadczenie. I tu pewnie nie zaskoczę, ale staramy się przede wszystkim patrzeć na kompetencje, natomiast wiek nie stanowi dla nas przeszkody. Z założenia jako spora organizacja, jesteśmy bardzo różni pod kątem kultury, doświadczenia, sposobu widzenia i patrzenia na świat, a także wieku. Mamy zespoły, w których średnia wieku wynosi 42 lata oraz takie, w których średnia wieku to 32 lata. Co ważne, u nas wejście w wiek emerytalny nie oznacza automatycznego przejścia na emeryturę. Jest to zawsze decyzja pracownika.

I widzę po moim zespole, w którym są osoby w wieku emerytalnym lub przedemerytalnym, a także osoby, dla których to jest pierwsza praca, że potrafią ze sobą współpracować i uczyć się od siebie nawzajem. Warunkiem tej nauki jest otwarta rozmowa. To, co mogłabym powiedzieć wszystkim, którzy czują się dyskryminowani ze względu na dojrzały wiek, to z pewnością to, aby nie bać się zadawać pytań i potrafić przyznać, że młodzi mają perspektywę, z której także można się czegoś nauczyć. Nie bać się stawiać wyzwań swojemu sposobowi myślenia, bo nie jest on jedyny i najlepszy. W obecnym świecie musimy się uczyć cały czas od siebie nawzajem. To jest kluczowe.

A.S.: Czy biorą Państwo pod uwagę fakt, że na staż mogłyby przyjść osoby z doświadczeniem zawodowym, które nie do końca odpowiada stanowisku, a więc które muszą się, podobnie jak młodzi stażyści, jeszcze sporo nauczyć?

M.J.: Właśnie tworzymy taki program, pod nazwą Kariera 2.0, który jest skierowany do osób chcących zmienić ścieżkę kariery i są w wieku 50+. Będzie to początkowo program trwający od 6 do 12 miesięcy z możliwością pozostania w naszej firmie po zakończeniu programu. Ten program ma na celu dać osobom 50+ możliwość poszerzenia oraz zmiany kompetencji, a w konsekwencji, zmiany zawodu. Program rozpoczniemy edycją pilotażową na początku przyszłego roku.

Przygotowanie i wdrożenie programu wzięło się stąd, że zależy nam na pokazaniu naszym pracownikom tego, że można zmienić sposób myślenia o sobie samym, odejść od utartych schematów.

Widzę w naszej organizacji osoby 50+, które cały czas budują swoją karierę, przechodzą na różne stanowiska i są bardzo aktywne. To jednak wymaga od nich dużo aktywności i podejmowania działania, przede wszystkim otwartości oraz chęci nauki i zdobywania nowych umiejętności. Przykładowo, jeśli jako organizacja przechodzimy na nowe narzędzia, które dla kogoś mogą być trudniejsze w opanowaniu, to organizujemy dodatkowe szkolenia, ale cały czas od osób, którym trudniej jest się wdrożyć oczekujemy chęci do nauki i podjęcia wysiłku, a nie tylko stwierdzenia, że się nie da.

Chodzi przede wszystkim o to, by mieć odwagę myśleć inaczej i odważyć się działać inaczej niż do tej pory. Z drugiej jednak strony potrzebna jest przestrzeń na rynku i znormalizowanie sytuacji pracowników dojrzałych.

A.S.: A czy widzi Pani różnicę w podejściu do pracy między różnymi generacjami?

M.J.: W kontekście pracy nie widzę różnic generacyjnych, raczej indywidualne. I nie wszystkie związane są z wiekiem, ale również ze środowiskiem i kulturą wychowania, zdobytym doświadczeniem, organizacjami, w których osoby pracowały wcześniej. Znam pracowników 50+, otwartych na innowacje i znam takich, którzy w wieku 25 lat mają wręcz odwrotne nastawienie. Nie chciałabym generalizować, a raczej patrzeć na każdego indywidualnie. Zdarzają się, co prawda, wyzwania związane z patrzeniem na pewne sprawy generacyjnie. Wtedy organizujemy warsztaty, aby o tych różnicach sobie powiedzieć. 

Myślę, że w korporacjach jest łatwiej, ponieważ temat inkluzywności i różnorodności jest siłą rzeczy bardziej obecny i staje się ważny. Co za tym idzie, wykonywana jest praca edukacyjna związana z budowaniem świadomości na temat różnic. Nie dotyczy to tylko wieku, ale także kultur i doświadczeń jakie mamy. Ja też przeszłam swoją drogę uczenia się i nadal się uczę np. zmian w kwestii spraw związanych z dostosowaniem języka, by był on bardziej inkluzywny. 

Widzę tę zmiany między spojrzeniem na ten aspekt kiedyś, a obecnie. Środowisko, w którym ten temat jest ważny i gdzie otwarcie porusza się tematy różnic, sprzyja inkluzywności i pomaga w kształtowaniu siebie w organizacji.

A.S.: Rzeczywiście język pokazuje nasz sposób myślenia, ale też zaczynając zmianę języka, jest szansa na zmianę myślenia. Porzucenie pewnych schematów myślenia, w których się wychowaliśmy, może spowodować usunięcie blokad we współpracy z innymi i uszanowanie różnorodności.

M.J.: Tutaj, w środowisku korporacyjnym, dowiaduję się i poznaję wiele rzeczy, które kształtują mnie jako człowieka i które otwierają mnie na wszelkie różnorodności. Nie twierdzę, że nie mam uprzedzeń. Myślę, że je mam, ale łatwiej teraz je dostrzegam i częściej kwestionuję, dzięki temu, czego się dowiedziałam pracując tutaj.

A.S.: Myślę, że to właśnie jest definicja „budowania kultury otwartości” i czegoś, co można nazwać „kulturą organizacji”. To cenne, gdy kultura otwiera nas jako ludzi i jesteśmy tak samo otwarci w miejscu pracy, jak i poza nim, ponieważ i tu, i tam jesteśmy tymi samymi ludźmi.Chciałam zapytać o wdrożenia pracowników. Jeśli do organizacji przychodzi pracownik dojrzały, czy są przewidziane specjalne procesy onboardingowe? Czy traktuje się różne grupy w rożny sposób w tym zakresie? Czy może to jest niepotrzebne?

M.J.: Nie mamy oddzielnych procesów. Onboarding dla wszystkich wygląda tak samo i jest położony w nim nacisk na różnorodność. Mamy na przykład taki proces, w którym jeden z modułów jest poświęcony różnorodności i kulturze niewykluczającej (lub określanej czasami jako kultura włączająca) (diversity i inclusion), prowadzony m.in. przez osoby należące do grupy LGBT+. Zamiast mówić o tym na prezentacji, mamy konkretne osoby, które się identyfikują z tą grupą i które prowadzą po prostu warsztat. 

Poza tym, są także warsztaty dla liderów na temat budowania włączających zespołów. We wrześniu zorganizowaliśmy wydarzenie pod nazwą „Leadership Summit”, które było spotkaniem liderów z całej Polski i polegało na wymianie doświadczeń, dyskusji, budowania kompetencji. W tym roku to spotkanie poświęcone było inkluzywnemu przywództwu.

A.S.: To jest kolejny temat do szukania balansu, o którym już wcześniej rozmawiałyśmy. Balansu między włączaniem do zespołu różnorodności a specjalnym traktowaniem kogoś. Pracownicy dojrzali nie chcą być specjalnie traktowani, mimo że często obawiają się, czy poradzą sobie w nowym miejscu pracy. Jednocześnie nie chcą być wyróżniani poprzez traktowanie ich jak kogoś, kto nie potrafi się w pełni zaadoptować.

M.J.: Zdecydowanie tak. Nie chciałabym, abyśmy tworzyli osobne grupy dla różnych pracowników i tu nasuwa się taka myśl, że najlepiej, aby o różnorodności nie trzeba było mówić. Nie dlatego, że jej nie zauważamy, ale dlatego, że staje się dla nas naturalna, staje się elementem naszego środowiska pracy.

W AstraZeneca staramy się tworzyć właśnie takie środowisko, w którym każdy ma dla siebie przestrzeń, choć z drugiej strony nie mamy możliwości budowania rozwiązań i wprowadzania takich zasad, by pasowały każdej osobie pracującej indywidualnie. O czym też transparentnie mówimy.

A.S.: Chciałam jeszcze powrócić do tematu zmiany kompetencji w wieku dojrzałym. Gdy patrzymy na ostanie 10–15 lat, to zmiana sposobu pracy na całym świecie jest ogromna. Często jest to niedostrzegalne na co dzień, ponieważ w jednym momencie zaczęliśmy używać smartphonów, w innym korzystać z aplikacji do spotkań online. Jednak w rzeczywistości wydarzyła się ogromną zmiana, a zmiany te jeszcze przyspieszają. Często kompetencje osób, które mają dziś 45, 50 lat przestają być potrzebne na rynku. Jest to również zapowiedź tego, co czeka dzisiejszych 30–latków, np. w kwestii tego, że będą musieli kilka razy w czasie swojej drogi zawodowej zmienić zawód. W kontekście Pani doświadczenia na temat rynku polskiego, czy obecnie jest miejsce dla osób dojrzałych? Czy pracodawcy działają w tym kierunku by przebranżawiać pracowników? Jakie jest Pani postrzeganie tego tematu?

M.J.: Uważam, że jest bardzo różnie na rynku. W AstraZeneca już dziś zastanawiamy się, jakie kompetencje będą potrzebne w przyszłości i jak możemy je zbudować. Jest to związane z widocznymi już dziś trendami i szerszymi zmianami w świecie, gospodarce, kulturze. To dotyczy wszystkich niezależnie od wieku.

Firmy różnie działają w tym zakresie. Widzę takie, które idą w kierunku zmian i przygotowują się na to, co wskazują trendy, a widzę takie, które tego nie robią. Istnieją firmy, które widzą wartość z różnorodności, także wiekowej, ale nie mogę powiedzieć, że robi to większość. 

Nadal funkcjonuje sporo stereotypów, przykładowo: niektórzy uważają, że stanowisko asystenta prezesa może zajmować tylko młoda kobieta, a przecież mogłaby to być osoba bardzo doświadczona, bez względu na płeć, która powiedzmy, zamyka swój biznes. A zatem ma spore doświadczenie, jest osobą dojrzałą, można jej zaufać, chętniej też zostanie dłużej na tym stanowisku, co dla roli prezesa ma ogromne znaczenie. Nie do końca też zgadzam się ze sposobem myślenia, które mówi, że to osoby młode są bardziej pomysłowe, rzutkie i kreatywne. Często jest to kwestia przestrzeni, którą damy pracownikowi, aby mógł rozwinąć skrzydła i wnieść do organizacji realną wartość.My w AstraZeneca mamy poczucie wpływu na otoczenie. Mam na myśli środowisko, społeczeństwo. Nie jesteśmy wyizolowani ze świata, ale oddziałujemy na zewnętrze i chcemy to robić świadomie. Dlatego zastanawiamy się jaki chcemy, aby był ten wpływ? Czy chcemy, aby osoby dojrzałe miały swoje miejsce pracy, czy też nie? I zgodnie z tym, kształtujemy swoją organizację.

A.S.: A czy zna Pani takie przypadki, gdy firmy zatrudniają dojrzałych pracowników od razu z zamiarem szkolenia. Część kompetencji tych osób odpowiada potrzebom stanowiska, ale część muszą zdobyć. Firmy więc zaczynają pracę właśnie od szkoleń mających na celu przygotowanie pracownika do danego stanowiska. Oprócz szkoleń na start pracy, wydawać by się mogło, że takie szkolenia pomogą także obecnym pracownikom. Mało się o tym mówi, że zamiast jednocześnie zwalniać i zatrudniać nowych, można pracowników przeszkolić i zatrzymać w organizacji.

M.J.: My w taki sposób działamy, zwiem też o innych firmach, ale nie jest to standard. Powiedziałabym, że wręcz przeciwnie, jest to raczej wyjątek niż zasada. Jeśli wiem, że zmieniają się technologie, a duża część moich pracowników korzysta ze starej technologii, to pojawia się pytanie, czy możemy część pracowników przeszkolić, aby dostosować ich kompetencje do wymagań, które pojawią się w przyszłości? Dobrym przykładem są nasi pracownicy z działów sprzedaży. Wiemy, że patenty na niektóre produkty wygasają i niektóre produkty już nie będą promowane, ale z kolei będą wchodzić nowe produkty, do których będą potrzebne inne kompetencje. 

I już wcześniej staramy się te kompetencje budować.Podsumowując naszą rozmowę, chciałabym podkreślić, że w AstraZeneca stawiamy na tworzenie włączającego środowiska pracy. Warto podkreślić, że nasze wartości podkreślają zespołowość, wspólne działanie, wskazując osobowo nas, każdego z nas jako część grupy - my. Nasze podejście opiera się na świadomym kształtowaniu organizacji, które zarówno uwzględnia różnorodność, jak i dąży do przygotowania pracowników do wyzwań przyszłości.

A.S.: Dziękuję za inspirującą rozmowę.