Praca, którą kocham, Odcinek 4, podcastu "5:O dla dojrzałości"

Transkrypcja: 

Narrator: 5:0 dla dojrzałości. Posłuchaj, jak dokonują się zmiany w życiu i pracy po pięćdziesiątce. Zapraszają Małgorzata Łabędź i Alicja Sielawa. Podcast portalu Praca50.plus.

Alicja Sielawa: Dzień dobry. Witamy w czwartym odcinku podcastów 5:0 dla dojrzałości. Podcastów, w których mówimy o dojrzałej zmianie zawodowej. O zmianie dojrzałej nie tylko w dojrzałym wieku, w każdym wieku możemy ją przeprowadzić. Nazywam się Alicja Sielawa. Reprezentuję portal Praca50.plus. Jestem już tradycyjnie w towarzystwie Małgosi Łabędź.

Małgorzata Łabędź: Dzień dobry.

Alicja Sieniawa: Dzisiaj mamy naprawdę wyjątkowego gościa, specjalnego, pana Macieja Trybulca. Panie Macieju, Pan jest trenerem biznesu, coachem, mentorem, ale też, co dla nas jest bardzo ważne, wieloletnim praktykiem. Zarządzał Pan bardzo dużymi organizacjami, dużymi zespołami i dokonał Pan zmiany też zawodowej. Dzisiaj w jakiś sposób też pomaga Pan organizacjom w tych zmianach, może nie zawodowych, ale zmianach myślenia, o czym też pewnie chcielibyśmy porozmawiać. Bardzo serdecznie witam w naszym podcaście.

Maciej Trybulec: Dzień dobry, bardzo mi miło, że tu jestem.

Alicja Sielawa: Tak jak powiedziałam, nasze podcasty są o zmianach zawodowych. Chcemy porozmawiać chwilę o tym, czy zmiana zawodowa to jest jakiś proces, czy to jest impuls, co nas motywuje do tej zmiany, jakie zdarzenia, jakie potrzeby i co nam dodaje odwagi do zmiany zawodowej. 

Panie Macieju, ja od razu kieruję pytanie do Pana, żeby Pan powiedział, co w Pana przypadku było impulsem, w którym momencie ta zmiana się dokonała, dlaczego ta zmiana zawodowa się dokonała?

Maciej Trybulec: Myślę, że mogą być różne sposoby. Może być taki impuls natychmiastowy, potrzeba natychmiastowej zmiany. U mnie raczej to był taki proces, który się wydarzał przez lata. Będąc rzeczywiście w międzynarodowych korporacjach, prowadząc firmę, miałem takie poczucie, że za pewien czas zmienię pracę i to tak zupełnie. Myślę, że ten proces trwał 4-5 lat. Ja do niego dojrzewałem. Stopniowo uświadamiając sobie, że to co robię jest ok, ale mogę robić to co naprawdę będę bardzo lubił, żeby nie użyć słowa kochał. Myślę, że każdy powinien dążyć do tego co mu sprawia największą przyjemność. A tym, co naprawdę lubiłem robić, właśnie to jest, na obszarze, o którym wspomnieliśmy, rozwój ludzi. Nawet będąc prezesem firmy miałem takie poczucie, że głównie skupiałem się na rozwoju, na budowaniu środowiska, w którym talenty pracowników będą rozwijane. Chciałbym im po prostu dodawać skrzydeł, żeby oni fruwali. I to był taki mocny imperatyw, że pomyślałem, że chcę po prostu zawodowo być trenerem, coachem, mentorem, co jest taką drogą trochę dziwną, bo niewielu prezesów zostawia korporacje i rozpoczyna taką działalność. Nie wiem, może jest pewna grupa, ale ta droga jest rzeczywiście dużym wyzwaniem.

Małgorzata Łabędź: No i też biorąc pod uwagę moment samej kariery, w którym Pan wtedy był, na szczycie, zgarniając największe nagrody. Pana zespół też zgarniał te nagrody, to jest taki moment, z którego trudno rezygnować. Co w tym momencie Pana tak utwierdziło w tym, że ta droga bardziej towarzysza niż lidera dużej korporacji albo tak jak Alicja wspomniała, Sanofi to jest bardzo duża korporacja, co sprawiło, że poszedł Pan inną ścieżką?

Maciej Trybulec: Przypominam sobie pierwszą rozmowę z moim francuskim przełożonym, kiedy powiedziałem mu, że chcę odejść z korporacji. Rzeczywiście, tak jak Pani mówi, Pani Małgorzato, to był taki rozkwit. Przeżywaliśmy fantastyczne wyniki, sprzedaż powyżej planu.

Małgorzata Łabędź: I to dużo chyba wtedy.

Maciej Trybulec: Dużo. Kilkadziesiąt procent.

Małgorzata Łabędź: Co w farmacji to jest ogromny wyczyn.

Maciej Trybulec: To jest rzadkość. Popatrzył na mnie i myślał, że żartuję. Powiedział coś takiego, że to chyba niepoważne i nie mówię na serio, że chcę odejść.

Małgorzata Łabędź: Może myślał, że Pan negocjuje.

Maciej Trybulec: No może, chociaż ja rzeczywiście nie miałem żadnych ukrytych planów. I pomyślałem sobie wtedy, że jak teraz tego nie zrobię, jak nie pójdę za głosem serca, to być może już nie zrobię. Nie byłem taki młody, miałem 58 lat. Kiedyś Steve Jobs powiedział: „Słuchaj głosu serca, ono w jakiś dziwny sposób wie, co powinieneś robić. Do czego cię zaprowadzi, będziesz szczęśliwy”. Czyli tak, po pierwsze, tak jak Paniom wspomniałem, była ta potrzeba pójścia za głosem serca. Po drugie pomyślałem, że to jest ostatni dzwonek, jeżeli chcę zaistnieć na tym rynku, bardzo konkurencyjnym, trenerskim. Po trzecie miałem też, to trzeba przyznać, w miarę ustabilizowaną taką sytuację materialną. Było tak, że jakbym nie znalazł pracy przez nawet rok czy dłużej, to pewnie bym sobie jakoś poradził. A po czwarte miałem taką potrzebę sprawdzenia się. Bo to jest tak, że to jest duża zmiana i nie wiem, może we mnie tkwi coś takiego – rzucę się na głęboką wodę i będę starał się utrzymać na powierzchni. Ale to nie było jakoś tak bardzo obarczone dużym stresem. Ja miałem naprawdę głębokie poczucie, że sobie z tym poradzę. Z tego powodu, o którym na początku powiedziałem – ja to po prostu tak lubię robić, że mógłbym to robić za darmo.
Małgorzata Łabędź: To się wytnie.

Maciej Trybulec: A gdy się jeszcze udaje za to zarabiać pieniądze, to czego potrzeba więcej.

Alicja Sielawa: Myślę sobie, to co słyszę, to myślę sobie, że pracując i będąc na stanowisku prezesa, Pan już kierował się tym sercem. Bo ja trochę nie wierzę, że w tamtym momencie Pan robił coś innego, a potem zmienił Pan pracę i zaczął mówić coś innego. I myślę, że te wyniki i to co firma osiągała, było wynikiem już Pana własnych doświadczeń, związanych z innym sposobem myślenia, zarządzania ludźmi, czego my się dopiero uczymy. I tak słyszę, że ta motywacja właśnie do robienia gdzieś tej zmiany w ludziach, w korporacjach, to jest ta właściwa motywacja.

Maciej Trybulec: Myślę, że to jest bardzo trafna obserwacja. Pracując w dużej korporacji, były takie rzeczy, które bardzo lubiłem robić, były takie neutralne i takie, których bardzo nie lubiłem robić – to po pierwsze. Czyli chciałem najpierw osiągnąć taki stan, żeby większość, jak nie wszystkie rzeczy, które lubię robić, żeby były moim udziałem. Więc szukałem takiej pracy. Teraz wracając do tego, co Pani wspomniała, rzeczywiście ta pierwsza część, którą bardzo lubiłem robić, to jest właśnie temat rozwoju ludzi. To jest stworzenie tego środowiska zaangażowania, takiej kultury odpowiedzialności. I ja na pewnym etapie myślałem sobie – nie wiem, czy jestem dobrym prezesem, bo ja w zasadzie się głównie skupiam nie na wyniku takim bezpośrednim, czyli takim zorientowanym na wynik, cel, biznes tylko na ludziach raczej. Bo głęboko wierzę w to, że zadaniem lidera jest tworzyć środowisko. Nazwałbym, że lider jest farmerem, który dba o glebę. Na tej glebie mają wzrastać potencjały pracowników, a biznes jest konsekwencją tej pracy na tych mocnych stronach, na talentach, pewnym inspirowaniu zespołu. I rzeczywiście to, co mi najlepiej wychodziło wracając do Pani spostrzeżenia, to była ta część rozwojowa, ta część farmerska. A przy okazji to przyniosło, ku mojemu ogromnemu zaskoczeniu, niesamowite wyniki biznesowe.

Małgorzata Łabędź: Plony po prostu.

Maciej Trybulec: Tak, bo uważam, że efekty biznesowe, wyniki, są plonami, są takimi owocami tego farmera, który robi środowisko. Gdy się odwraca, gdy się nastawia przede wszystkim na wynik, a pracownik jest zasobem, jak to się mówi – dział zasobów ludzkich. Mamy różne samochody, ludzi, nie wiem, budynki, telefony, komputery, maszyny różne. Jeżeli się nie podchodzi do tego, że celem jest przede wszystkim biznes, a ludzie są środkiem, wtedy przynosi to dobre rezultaty, jeżeli dba się o swój zespół i tworzy to środowisko.

Małgorzata Łabędź: A jeszcze chciałam dopytać, czy to było tak, że zawsze w ten sposób Pan podchodził do biznesu, że to jest trochę na zasadzie takiego pola uprawnego?

Maciej Trybulec: Nie.

Małgorzata Łabędź: No właśnie. A jak wyglądała ta droga?

Maciej Trybulec: 21 lat podchodziłem w sposób standardowy, hierarchiczny. Decyzyjność na szczycie piramidy, tam ludzie decydują, ona jest jakoś tam przesuwana w dół. Nie, no byłem dzieckiem korporacji. Ja 21 lat byłem dzieckiem korporacji, nie byłem autokratą, ale byłem takim typowym liderem, kiedy jest ta hierarchia, jest ta decyzyjność, ludzie mają słuchać, co się ma robić. Chyba byłem trochę nawet może mikro menadżerem. W każdym razie przypłaciłem to dość dużymi kosztami, ja na pewnym etapie wylądowałem w szpitalu, serio, z takim prawie że wypaleniem. Miałem nawet zabieg operacyjny, który był wynikiem przepracowania, przemęczenia. Myślałem – czy ty jesteś liderze na dobrej drodze? No i kiedy zostałem prezesem firmy Sanofi Pasteur w 2011 roku, postanowiłem to kompletnie odwrócić, zmienić zupełnie sposób zarządzania zespołem, także inspirowany przez pewnych mentorów moich i też jakieś inspirowane różnymi książkami i postanowiłem to zupełnie odwrócić.

Małgorzata Łabędź: A jak Pan szukał tych inspiracji, rozumiem, że proces już był taki, gdzie wydarzyło się coś zdrowotnie i już Pan podjął taką decyzję, że ok, to jest sygnał, że trzeba coś zmienić, zmienić kierunek, kurs.

Maciej Trybulec: Bardzo dobra książka Davida Marqueta „Zmień Kurs”.

Małgorzata Łabędź: W momencie, kiedy Pan już podjął taką decyzję, to jak Pan właśnie szukał tych inspiracji? Gdzie? W jaki sposób w ogóle Pan podszedł do tej zmiany takiego światopoglądu w zasadzie?

Maciej Trybulec: Miałem takiego prywatnego mentora – to po pierwsze. I ta osoba, moja przyjaciółka Paulina, była dla mnie takim modelem, a właściwie takim inspiratorem, mówiącym – słuchaj, możesz inaczej prowadzić firmę po pierwsze. Poza tym obserwowałem pewne sposoby prowadzenia firmy, wtedy nazwałbym w taki sposób innowacyjny właśnie, niehierarchiczny. Bardzo popularny turkus wtedy był. Takiego odhierarchizowania czy holokracja. Trochę czytałem i myślę sobie, że taką podstawową inspiracją, oprócz tych wszystkich, które wymieniłem było to, gdzie umieszczamy człowieka, pracownika. Czy tak jak powiedziałem przed chwilą, w tradycyjnym systemie hierarchicznym jest on narzędziem produkcji czy tam zasobem, czy stawiamy go w środku i tworzymy to środowisko, do jego budowania takiej najlepszej wersji siebie, ja to nazywam. Kiedy właśnie budujemy na mocnych stronach, inspirujemy, doceniamy. I to postawienie człowieka w środku i tworzenie tego środowiska wokół niego, jest naprawdę bardzo magiczną rzeczą. Może wydawać się – co to takiego? Jakieś dziwactwa. Nie, to jest po prostu fundament każdego zespołu, firmy. I rola lidera właśnie stworzenia tego środowiska wokół niego, wokół nich i rola takiej inspiracji, docenienia. Oczywiście w znaczeniu jakiegoś celu, do którego idziemy, bo to nie jest tylko taki Pan, który popycha, z boku stoi i tam mówi – pięknie zrobiłeś. Nie, musi być oczywiście cel dokąd idziemy, dokąd zmierzamy, zbudowanie tego celu, ale potem cała energia, naprawdę, 80% energii skupione powinno być na to właśnie, żeby tworzyć to środowisko, żeby ten człowiek wykorzystywał swoje mocne strony. W inspirowaniu, docenianiu.

Alicja Sielawa: Ja jeszcze chciałam wrócić do tej zmiany, bo to też może interesować naszych słuchaczy, bo mówiliśmy o tym dniu, gdy poszedł Pan do swojego przełożonego i powiedział Pan – chcę zmienić, chcę odejść. Do tego momentu, jak się Pan przygotowywał? Co trzeba było zrobić? Teraz już mówię o zasobach takich jak i finansowe, i czasowe, i przemyśleć – chcę robić coś nowego, ale skąd ludzie będą wiedzieć, że ja robię to. Więc jakiś dosłownie mówiąc marketing, komunikacja, jakichś ludzi, którzy mi w tym pomogą, czy sam to będę robił. Wydaje mi się, że może być ważne dla słuchaczy, jak do tej zmiany Pan się przygotowywał, jak ona przebiegała, żeby ten dzień mógł nastąpić?

Maciej Trybulec: Nie robiłem wcześniej żadnego premarketingu, bo sobie pomyślałem, że jak po 27 latach jako praktyk, jako szef działu czy firmy, pójdę na rynek, to będę miał taką przewagę, że na rynku jest wielu trenerów, mentorów, ale jednak nie wszyscy mają duży staż biznesowy, praktyczny. Natomiast rzeczywiście trzeba się przygotować i warto się przygotowywać, tak jak pamiętam, jak już podjąłem taką wewnętrzną decyzję, że w perspektywie dwóch, może trzech lat, będę tym trenerem, założę firmę i będę się dzielił doświadczeniem, to np. wziąłem taki roczny kurs coacha intuicyjnego. Chodziłem chyba raz na miesiąc, dwa dni bodajże to trwało w każdym miesiącu i kończący egzamin – to jest pierwszy przykład. Drugi przykład – byłem na 2-3 dniowym takim treningu dla trenerów. To takie trzydniowe wydarzenie, ale też jakoś tam poznawałem ten warsztat. Po trzecie jak brałem udział w szkoleniach, treningach, a brałem udział przez te trzy lata, bo w firmach międzynarodowych jest bardzo dużo świetnych treningów, to się bacznie przyglądałem trenerom, jak oni to robią, tak metodologicznie bardziej. Co tu się dzieje, kiedy reagujemy jako uczestnicy pozytywnie, a kiedy się nudzimy. Więc starałem się patrzeć na ten warsztat od drugiej strony. I ostatnia rzecz, troszkę takich jest książek dotyczących treningu, bycia trenerem. Pamiętam, że z takiej wrocławskiej szkoły Sławka Jarmuża na przykład czytałem i to mi pozwalało się tak stopniowo przygotować. Miałem na to czasem, miałem blisko 3 lata, tak że jak poszedłem już na tą moją nową pracę, to myślę, że byłem zupełnie nieźle przygotowany i pamiętam, że ja chyba po dwóch miesiącach rozpoczynałem pierwsze treningi i się czułem dość dobrze. I wtedy wypadła pandemia. I rynek, na który przyszedłem, padł.

Małgorzata Łabędź: I co wtedy?

Maciej Trybulec: To było też bardzo ciekawe doświadczenie, bo nagle uświadomiłem sobie – drogi Maćku, zostawiłeś korporację, stabilną pensję, rozpędzoną maszynę i nagle przyszedłeś na rynek, który przypadkowo znikł z powierzchni ziemi. Po pewnej krótkiej przerwie rozpocząłem z koleżanką takie webinary „Spokój przede wszystkim” pamiętam. Robiliśmy kilka takich spotkań. A potem to, co właśnie było takie ciekawe, że bardzo intensywnie przygotowywałem się do szkoleń online. To jest pewna specyfika i co do narzędzi, i co do sposobu prowadzenia, angażowania ludzi oczywiście, bo to dużo większe wyzwanie niż na żywo. Po kilku miesiącach, po chyba 5-6 miesiącach już prowadziłem 99% online.

Alicja Sielawa: Czyli przygotowywał się Pan do swojej pracy offline zupełnie. Ja przepraszam, ale już ta perspektywa pandemii tak zmieniła moje myślenie, że teraz mi się to wydaje oczywiste, że online, ale w tamtym momencie, w 2019 roku pod koniec, tej perspektywy nikt z nas nie miał. Wszystko działo się z założenia offline, a online było jakby dodatkiem. Teraz gdzieś te proporcje się zmieniają, więc to było pierwsze takie zaskoczenie w nowej sytuacji, pierwsze wyzwanie, może tak. Chociaż ja lubię mówić trudność czy problem, bo teraz się unika chyba tych słów – trudność, problem – mówi się wyzwania.

Maciej Trybulec: Proszę zwrócić uwagę, że była możliwość, bo o ile rynek offline to był taki, że już byli ludzie, nie wiem, mieli kilkanaście, kilkadziesiąt lat doświadczenia, o tyle rynek online już nie był taki, wszyscy byliśmy na punkcie startu. I teraz kto szybszy znalazł się w nowej sytuacji, temu było łatwiej prowadzić szkolenia, mieć zlecenia. Więc ja uważałem to, że to jest jakaś taka szansa, że wszyscy jesteśmy w punkcie startu, to szybciej wejdzie i nauczy się narzędzi nowych, dzielenia na pokoje, w ogóle cała masa różnych narzędzi, to po prostu szybciej się znajdzie.

Małgorzata Łabędź: A ja jeszcze chciałabym dopytać o to, jak Pana najbliżsi, też otoczenie zareagowało na tę decyzję? Czy wspierali, czy mieli odmienne perspektywy?

Maciej Trybulec: Zacznę od najbliższych. Moja żona miała obawy. Żona jest lekarzem podobnie jak ja, chociaż nie pracującym, ale taki mamy model, że ja jestem jedynym żywicielem rodziny, jeszcze, kiedy dzieci były w domu, no to było to jedyne źródło przychodu. Pozostałe osoby, które były w korporacji, miałem takie poczucie, mówiły – ale super pomysł. Ja mówię – zapraszam, każdy ma otwarte drzwi. Korporacja jest taką piękną złotą klatką. Ona ma całą masę zalet. Ja nie krytykuję absolutnie, spędziłem w niej dużo czasu i to był piękny czas. Ale właśnie tę klatkę czasami trudno jest otworzyć i wybiec. Mam takie poczucie, że te osoby mówiły np. „słuchaj, ja za dwa lata zrobię to samo”. Więc taka była reakcja moich kolegów. Reakcja mojego zespołu była dla mnie trudna, bo widziałem taki smutek w ich oczach, nawet chyba zawód jakiś, u niektórych przynajmniej, nawet wyrażany – słuchaj, ty nasz zostawiasz w takiej sytuacji. Budowaliśmy ten zespół. I to chyba było najtrudniejsze, jak myślę o tej dużej zmianie. Ale byłem 11 lat, więc to nie jest tak krótko.

Małgorzata Łabędź: Ja też pytam o to, bo w poprzednim odcinku podcastu, nasza gościni też się podzieliła swoim takim doświadczeniem, że dla niej jedną z większych trudności była ta reakcja otoczenia, że po pierwsze do tej pory ona również prowadziła dużą, dobrze prosperującą firmę, no i bardzo dobrze zarabiała, rodzina się do tego przyzwyczaiła i nagle jest taka zmiana, nie wiadomo, jak to będzie. To jest duże wyzwanie dla tych najbliższych. Ale też tak sobie myślę o tych pracownikach, którzy tak reagowali. To z drugiej strony ogromny komplement też dla lidera, który się rozstaje ze swoimi ludźmi.

Maciej Trybulec: Ja myślę, że prawdziwą twarz pracodawcy i pracownika można dostrzec, nie jak się przychodzi do pracy i się wchodzi na tę wspólną przygodę, tylko jak się te drogi rozstają. Bardzo ważne jest, żeby wtedy zachować jakiś rodzaj klasy i szacunku dla obydwu stron. Tak, to rzeczywiście było… Z jednej strony było coś takiego satysfakcjonującego, czasami jak się odchodzi, przynajmniej część osób się poważnie cieszy. Więc był to jakiś rodzaj satysfakcji, ale też takiego smutku. Ale pomyślałem, że jestem odpowiedzialny za własne życie jednak i na koniec dnia nie mogę tego odkładać dłużej.

Alicja Sielawa: Ja bym chciała jeszcze nawiązać do tego co robi Pan teraz. Bo potrafię sobie wyobrazić ten smutek Pana zespołu, jak teraz Pan o tym mówi. Bo taki lider, który kieruje się sercem, no to jest rzadkość i tu nie ma co ukrywać. Ale tak naprawdę gdybyśmy pewnie zrobili jakieś badania, to jednak większość firm posługuje się tymi starymi metodami. Mało tego, to co ja obserwuję u siebie, bo ja też przez większość mojego życia dotychczasowego zawodowego, pracowałam w tych strukturach pionowych, w tym jasnym podziale. Szef przychodzi, mówi – zrób to i to – i ja to robię. I to właśnie są dwa aspekty tego, że z jednej strony mi się wydaje, bo się tym interesuję, że to jest już takie oczywiste, takie powszechne. I gdy szef przychodzi i mówi – zrób to w ten sposób – ja sobie myślę – ale ja wiem, jak to zrobić lepiej, inaczej. Więc właśnie, jak do tego podejść? Jak się tym sercem kierować, żeby z jednej strony nie być terapeutą dla pracowników, nie pełnić roli ojca, bo to się gdzieś zaczyna rozmywać i jak się w nas samych, jak ze sobą gdzieś pracować, żeby tych struktur się pozbyć, żebym ja też do zespołu mojego nie mówiła – macie to zrobić tak. Właśnie o to chciałam zapytać, gdzie są te granice, jak Pan to widzi, jak Pan to czuje, jak Pan to doradza innym?

Maciej Trybulec: Dotknęła Pani tematu do wieczora. Rzeczywiście temat, który mnie pasjonuje, którym właściwie się zajmuje chyba w 80% tego co robię w tej chwili, czyli taki nowoczesny styl przywództwa, przywództwo, które się sprawdza w tych czasach. I to jest rzeczywiście tak jak Pani mówi, że pewnie 70% - to jest taki mój szacunek, za który nie biorę pełnej odpowiedzialności, ale większość firm na pewno – pracuje w systemie pionowym, hierarchicznym, szef przychodzi i mówi co ma robić. Teraz powiem Paniom jakie są tego konsekwencje. Wystarczy wziąć badania, że się powołam na Gallupa sprzed paru lat, jaki jest procent pracowników, którzy są wysoko zaangażowani w swoim działaniu, w swojej pracy. Więc ten procent wynosi 16, to jest taki średni. Ale tak jakby patrzeć do tych najniższych stanowisk, to się zaczyna do 6-7%, czyli 6-7% jest wysoko zaangażowanych w to co robi i tak potem idzie w górę, ich szefowie to tam powiedzmy z 10, potem kilkanaście i w ogóle do poziomu zarządu dochodzi ok. 30-40%. Więc ktoś może powiedzieć – no dobrze, to jest wysoki poziom zaangażowania, ale to jest taki poziom, który każdy pracodawca chciałby mieć. Dlaczego tak jest? Właśnie dlatego, że chociaż żyjemy w XXI wieku, mamy sposób zarządzania tkwiący korzeniami w wieku XIX. Kiedy przychodził do pracy ktoś kompletnie nieprzygotowany, nawet będąc często analfabetą, trzeba było mu wszystko powiedzieć, co i jak ma zrobić i dokładnie pokazać, co ma przez te 8 godzin wykonywać. Trochę się świat potem podzielił na tych, którzy myślą i decydują, i na tych, którzy robią, wykonują. Ten model oczywiście jakoś przynosi efekty, bo to nie jest tak, że my np. w tej korporacji pracowałem, myśmy byli poniżej planu. Nie, zwykle byliśmy w planie, ale właśnie pytanie jest takie, jak powiedziałem na początku – jakim kosztem liderów, jakim kosztem pracowników, ich bezsenności, stresu, problemów rodzinnych itd. W tym systemie można uzyskiwać wyniki, ale ogromnym kosztem. No i jest teraz ten model, który trudno mi nazwać jednoznacznie, ale powiedzmy, nazwijmy go kulturą odpowiedzialności. O co tutaj chodzi? Że lider, szef, przede wszystkim koncentruje się na tym, żeby budować środowisko, w którym kompetencje pracowników są rozwijane i ich mocne strony, są inspirowani, daje im się przestrzeń, nazywam to dodaje im się skrzydeł, żeby fruwali. Naprawdę, żeby fruwali, jak najwyżej potrafią. A z drugiej strony oczywiście pracownicy muszą być gotowi, żeby tę odpowiedzialność wziąć. Żeby te kompetencje rozwijać pod okiem szefa, treningów, innych metod i mieć większą odpowiedzialność, i mieć większą samodzielność, szczególnie w sytuacji, tak jak Pani powiedziała, że ja bym lepiej to zrobiła. A kiedy lepiej by Pani zrobiła? Jeżeli Pani jest bliżej informacji, ja to nazywam. Jeżeli Pani np. na co dzień jest, czy tam raz w tygodniu, z klientem albo z jakimś podwykonawcą, kimkolwiek, to szanse, że Pani ma pomysł lepszy na rozwiązanie albo zaproponowanie sposobu funkcjonowania, jest dużo, dużo większe niż to, że powie go szef, który tam jest piętro czy czasami nawet dwa piętra wyżej. Czyli w taj całej zabawie chodzi o to, żeby decyzyjność przenieść tam, gdzie jest informacja, a nie robić to co jest w tradycyjnych modelach w tej chwili, czyli informacja idzie w górę jedno piętro, drugie, czasami się czeka na decyzję, te decyzje są przewlekane i potem zjeżdżają w dół, a być może klient się już w ogóle rozmyślił, bo on nie ma czasu czekać i wybierze innego kontrahenta, pójdzie, gdzie indziej. Wiecie Panie, ja to mówię z autopsji, ja to przeżyłem. Ja przeżyłem jeden model i drugi. Dlatego jak mówię o tym, to trudno mi się pozbyć takiego fundamentalnego pytania, który by brzmiało – drodzy liderzy, można inaczej, mniejszym kosztem, dużo lepszymi wynikami, budowaniem zaangażowania ludzi, że ludziom się rano chce przyjść do pracy, bo są bardziej podmiotowo traktowani, a nie przedmiotowo, jako narzędzie do wykonywania zleceń szefa.

Małgorzata Łabędź: Ja od razu dopytam, bo jak przygotowywałam się do naszej dzisiejszej rozmowy i też przesłuchiwałam Pana rozmowy z kolei, to miałam taką refleksję, że można trochę podzielić tych liderów, nawet też zaplanowałam takie pytanie, jak Pan to ocenia, ilu dzisiaj mniej więcej jest liderów w Polsce typu lider trybik, a ilu lider-lider? I co może zrobić taki lider/liderka, którzy dzisiaj już wiedzą, że ok, można inaczej, już to słyszą, ale nie wiedzą od czego zacząć?

Maciej Trybulec: Od uwierzenia, że to ma niesamowite efekty, że to nie jest jakaś moda, że to nie jest trend, który się zakończy niedługo. Od czego zacząć? Jest wiele takich pierwszych kroków. Ja bym powiedział może, tak mi pierwsze do głowy przychodzi, że powiedzmy są jakieś rzeczy, które ja robiłem jako szef do tego czasu. Zastanawiam się z moim zespołem, kto by to mógł robić od następnego tygodnia.

Małgorzata Łabędź: Czyli delegowanie.

Maciej Trybulec: Ale takie bardzo specjalne. To znaczy zastanawiam się, kto może to robić.

Małgorzata Łabędź: Kto ma kompetencje i odpowiedzialność można dać.

Maciej Trybulec: Tak. Czyli ja daję odpowiedzialność i patrzę co się dzieje. I ktoś może super sobie radzić albo zejść pod wodę. Jeżeli schodzi pod wodę, to pracuję nad jego kompetencjami. Nie rozwiązuję jego problem, tylko pracuję nad jego kompetencjami, żeby sobie poradził. No i idę krok dalej i znowu deleguję. Jeżeli widzę co się dzieje, to albo znowu wracam do tematu rozwoju jego, albo daję mu po prostu dalej przestrzeń do działania. Czyli idziemy takimi schodkami do góry. Czyli to jest taka delegacja nie typu, że się daje, dobra, wróć do mnie za parę dni i powiedz, jak było, tylko tak trochę pod kontrolą. Na początku, bo potem przez to on zdobywa kompetencje i za drugim, trzecim, czwartym projektem, jest znacznie bardziej samodzielny. To jest oczywiście taki jeden obszar. Tych kroków można by sobie wybrać dużo. Pierwszy chyba, który bym zrobił, to właśnie to – co ja teraz robię, a zdecydowanie może robić ktoś inny. I pozostawić te rzeczy, co do których ja się muszę skoncentrować, bo nikt nie może tam przygotować strategii, jeżeli jestem liderem gdzieś na wysokim szczeblu. A wszystkie pozostałe rzeczy przesuwać, a moją koncentrację skupić na tym co powiedziałem – rozwój ludzi. Ja dam taki jeden konkretny przykład. Moje spotkania z zespołem przed moją transformacją polegały na tym – ludzie przychodzili do mnie, omawialiśmy problemy i ja zwykle mówiłem, jak to robić. No i oni tam to jakoś realizowali, a potem 80% czasu to był rodzaj takiego – dobrze, a jak byś to widział? Jaki masz pomysł na to? A jak byś mógł to zrobić? U kogo mógłbyś być zainspirowany? Więc znowu, to tworzenie środowiska, czyli rozwój ludzi. No i to jest pytanie, na czym się ten szef koncentruje.

Alicja Sielawa: Chciałam jeszcze zadać jedno pytanie, trochę z boku. Bo my w serwisie praca50.plus trochę mówimy o zróżnicowanych wiekowo zespołach. Nie mówimy, że osoby 50+ są lepsze czy gorsze, młodzi lepsi, gorsi, jakby nie oceniamy, nie różnicujemy pod tym kątem, ale zachęcamy pracodawców do włączania różnych osób do swoich zespołów. I często też piszemy artykuły, rozmawiamy o tym z pracodawcami, by gdzieś te nasze przekonania, mogę nawet powiedzieć stereotypy, przełamywać, na temat różnych osób. I teraz pomyślałam sobie o młodych, bo jest taki stereotyp, przekonanie, że młodzi są roszczeniowi. Naprawdę nawet w codziennym życiu się spotykam, na pytanie „jak rekrutacja?” – no był fajny, ale chciał, nie wiem, ile pieniędzy. Chciał coś tam, chciał coś tam. Ja się zastanawiam, ta zmiana zarządzania, właśnie myślenia o zespołach, o ludziach, na ile to gdzieś jest inspirowane tymi młodymi. Bo nie zawsze to jest dla mnie roszczeniowe. Ja często patrzę na młodych, uczę się od nich, właśnie tego dbania o siebie. Mówienia – ale ja jestem wart tego. Ja zasługuję na to, że oni to wnoszą do organizacji. To może czasem jest gdzieś, ja bym to nazwała naiwnością taką, że mi się należy ileś tam tysięcy od razu na początku. Nie widzę tego do końca jako roszczeniowość. I właśnie tak myślę, bo my mówimy o dojrzałej zmianie z jednej strony. Z drugiej strony właśnie widzę tych młodych, którzy mówi – ja zasługuję, mi się należy, ja potrafię. Ich przekonanie, nawet o tym, że umieją, że mają kompetencje. Do czego zmierzam? Nie wiem, czy to pytanie czy to refleksja, ale też ciekawa jestem Pana opinii, na ile właśnie te zmiany zarządzania pochodzą od tych młodych, od dbania o siebie, a nie roszczeniowości?
Maciej Trybulec: Tak się zastanawiam teraz, czy te zmiany pochodzą od młodych. Ja bym troszeczkę odwrócił punkt widzenia i powiedział – jeżeli te zmiany w firmie nie nastąpią, te zmiany, o których mówimy, czyli przejście z tej hierarchii na bardziej partnerskie zarządzanie lider-lider, to młodzi tam nie zabawią długo. Bo jest to co Pani opowiedziała, że oni mają pewne wymagania, oczekiwania. No i jednym z tych wymagań jest taka podmiotowość, to, że on potrafi. Oni są prawdopodobnie lepiej przygotowani niż moje pokolenie, również z powodów takich czysto edukacyjnych, te kompetencje na wyższym poziomie. Więc oni chcą brać rzeczy w swoje ręce. Nie chcą, żeby szef mówił, jak mają robić. Więc to jest pierwszy komentarz. Czy są roszczeniowi? Ja sobie myślę, że mają pełne prawo do takiego stylu, który opisaliśmy tutaj – lider-lider, partnerstwo. Nawet jak są młodsi, nie mają jeszcze doświadczenia, ale chcą być traktowani w taki sposób partnerski. Jeżeli chodzi o tzw. roszczeniowość finansową, to ja bym tutaj zachował pewien spokój i zimną krew, bo można sobie mówić każdą kwotę, ale rentowność firmy też ma swoje oczekiwania, właścicieli czy udziałowców. Tylko że najważniejsze chyba jest właśnie stworzyć im to środowisko, żeby oni chcieli i byli zaangażowani. To jest klucz. I oni wtedy są w stanie zaakceptować nawet niższe poziomy. I wszyscy jak dyskutujemy, ja np. jestem na warsztatach w firmach z liderami, to pierwsza rzecz – ale wiecie, oni w ogóle nie chcą brać odpowiedzialności. Oni przede wszystkim chcą pieniędzy i podwyżek. Czyli wracając do takiego przekonania, że dałbym chętnie, ale oni nie chcą brać – to jest nieprawda. I później ci młodzi ludzie, oni chcą brać w swoje ręce odpowiedzialność i to może być dla nich dużo ważniejsze niż jakieś gratyfikacje finansowe i jakieś inne. Oni po prostu w innym środowisku nie będą pracować. Teraz chyba jest jednak rynek pracownika w dużej mierze.

Małgorzata Łabędź: Ja jeszcze tak słuchając i ciebie Alicjo, i Pana, Panie Macieju, a propos międzypokoleniowych różnych takich podejść i perspektyw, ja mam taką refleksję, że młode pokolenie, ono nie zna innego świata. Ono zna ten świat, który samo buduje. I nam może się wydawać, że to jest roszczeniowa postawa, bo my znamy z goła odmienny. Ten właśnie lider trybik, my znamy zazwyczaj. A oni już idą tą nową ścieżką. Oni trochę też wytyczają, to jak to wszystko będzie teraz wyglądało. I tak jak Pan powiedział, nie będą siedzieć w organizacjach, jeżeli będą zarządzane według wzorca z XIX wieku.

Maciej Trybulec: Dobre spostrzeżenie. Ja pamiętam, jak przychodziłem do korporacji międzynarodowej w 92 roku, to miałem wrażenie, że złapaliśmy pana boga za nogi i właściwie świat przed nami otworem. Auto, telefon, komputer, jakieś szkolenia, pakiet medyczny.

Małgorzata Łabędź: Biznes farmaceutyczny zawsze był bardzo wysoko ceniony. Ale wtedy, jak wchodziły te korporacje zagraniczne, to ja pamiętam, bo też rekrutowałam swego czasu do farmacji, jak opowiadali właśnie kandydaci, że to był taki prestiż. To był zupełnie inny prestiż niż praca lekarza. Że te dodatki wszystkie i te stawki, które były, to w ogóle był inny świat.

Maciej Trybulec: To był inny świat i my wtedy byliśmy w stanie dużo poświęcić. Młode pokolenie żyje w zupełnie innym świecie, w warunkach porównywalnych bardzo do swoich koleżanek i kolegów z zachodu i nie muszą nic poświęcać. I ta ich wartość wynika właśnie z tego o czym my mówimy, taki jest świat po prostu. I jak nie będziemy mieć takich warunków, to my nie będziemy długo zabawiać u tych pracodawców, którzy mają XIX wieczne korzenie w sposobie zarządzania.

Małgorzata Łabędź: A ja chciałabym jeszcze dopytać, z czym najczęściej dzisiaj zgłaszają się do Pana klienci? Mam na myśli bardziej organizację. Z jakimi tematami? Z czym oni się dzisiaj mierzą?

Maciej Trybulec: Bardzo ciekawe, że właśnie z tym o czym tutaj mówimy w głównym wątku, czyli chcą budować kulturę, dokładnie może tak nie mówią, bo my to nazywamy kulturą odpowiedzialności, oni mówią tak – potrzebujemy bardziej zaangażowanych pracowników. Potrzebujemy pracowników, którzy chcą brać zadanie w swoje ręce, nawet być proaktywni, a nie czekać co im powie szef. Chcemy, żeby byli bardziej zmotywowani, żeby rzucali jakieś pomysły, żeby byli nakręceni. A u nas jakoś tak, dopóki się im nie powie co mają robić, to nie chcą. I taki jest punkt startu. No i potem wchodzimy głębiej właśnie, robimy taki sonar to się nazywa, jak to wygląda w tych różnych obszarach i prowadzimy warsztaty. Zresztą powiem Paniom taką ciekawostkę, wykorzystując wirtualny okręt podwodny i helikopter. I to są naprawdę wspaniałe misje, które oni mają realizować tam pod wodą i my obserwujemy, jak się zachowuje zespół, jak się zachowuje szef, jaka jest relacja, komunikacja między nimi. Tak że to jest bardzo fascynujące.

Alicja Sielawa: Już myślałam wcześniej o tym, że warto takie szkolenie i w ogóle takie warsztaty, warto sobie otworzyć głowę, zobaczyć nowe rzeczy. To jest super ważne.

Maciej Trybulec: To jest wielka różnica pomiędzy salą konferencyjną, ponieważ w sali można udawać, można mówić co by się zrobiło w danej sytuacji, a tutaj jesteś pod wodą, robisz, masz misję, masz podejmować decyzje czasem w jakiejś presji czasu albo trudnej sytuacji i jak się komunikujesz, jak reagujesz w stresie, jak się zachowujesz w takich sytuacjach, kiedy masz tam jakiś okres czasu na zrobienie misji. Bardzo piękne mam doświadczenie takiej pracy poza i teraz jako trening w tym świecie wirtualnym to jest zupełnie inna rzeczywistość.

Alicja Sielawa: Bardzo serdecznie dziękuję za czas, za podzielenie się i osobistą perspektywą, i też właśnie tym w jaki inny sposób można patrzeć na pracę. No bo nasze podcasty są do pracowników kierowane. I te refleksje właśnie związane ze sposobem zarządzania, też są ważne, że można inaczej, że można inaczej pracować, mieć satysfakcję z tej pracy, pracując również w organizacjach, nie tylko na swój własny koszt. To jest ważne i mam nadzieję, że też nasz dzisiejszy podcast zainspiruje wiele osób do zmiany, ale do przygotowania się do tej zmiany. Bo jednak taką ideę propagujemy, żeby się na główkę nie rzucać, jak to kiedyś Małgosia powiedziała „po prostu wysłuchać podcastu”, dobra, to jutro rzucam pracę, tylko się dobrze do niej przygotować, przemyśleć.

Maciej Trybulec: Będę robić zdjęcia łabędziom, bo to kocham.

Alicja Sielawa: Ciekawe czy jest popyt na zdjęcia łabędzi, czy ktoś jest gotów za nie zapłacić.

Małgorzata Łabędź: Ty już biznesowo podchodzisz.

Alicja Sielawa: No tak. Tak myślę właśnie o tym. Bardzo dziękuję, naprawdę, ze swojej strony. To była dla mnie rozmowa, która także otwiera głowę. Nowe perspektywy, nowy sposób myślenia. Ale też mi dodaje odwagi do różnych działań, o których być może wcześniej bym uważała, że nie wiem, może to się tak nie robi. A jednak tutaj bardzo ciekawe rzeczy Pan powiedział, o tym sposobie zarządzania, rozmawiania, w ogóle budowania zespołów i że tak można.

Maciej Trybulec: Ja bardzo dziękuję za zaproszenie. Może na koniec tylko powiem, że w wieku XIX liczyła się siła mięśni, w XX siła rozumu, a XXI to chyba ten głos serca jest najlepszym przewodnikiem. Więc każdy ma obawy przed zmianą, szczególnie jak się robi to trochę późno, ale jeżeli się tak wsłucha w serce i pójdzie za tą zmianą, to sobie nie wyobrażam, żeby można tego żałować. Więc tego życzę każdemu kto zdecyduje się na ten krok. Ja uważam, że to był najlepszy krok w moim życiu.

Alicja Sielawa: Piękna puenta.

Małgorzata Łabędź: Ja ze swojej strony też chciałam bardzo podziękować, zwłaszcza za tę część, kiedy Pan podzielił się też swoim doświadczenie, bo dla mnie jako mentorki kariery, to też jest takie bardzo istotne, kiedy osoby mówią o tym, jak to wyglądało z ich perspektywy i jak się przygotowywali do tego i co było istotne w tym procesie, ale też wiem, ile było w tym odwagi, też takiego metodycznego działania i ile też pewnie jakichś niepewności, w momencie, kiedy się rezygnuje z takiej roli, a idzie się tą nową drogą, zupełnie nieznaną, właśnie w nieznane i się eksploruje, co tam jest po drodze. I to jest taka, tak sobie myślę, wspaniała w ogóle inspiracja dla liderek i liderów, którzy nas słuchają, żeby zobaczyć, że można też właśnie inaczej. Nie tylko w korporacji można inaczej, ale że w ogóle samemu można inaczej i można też funkcjonować w zupełnie nowej formule, czyli gdzieś mamy też tylko ten jeden szczyt, który zdobyliśmy i np. jesteśmy prezesami albo prezeskami, ale są też inne szczyty.

Maciej Trybulec: Inne góry.

Małgorzata Łabędź: Tak. I to jest dla mnie bardzo ogromna wartość tej naszej rozmowy. Dziękuję.

Maciej Trybulec: Bardzo dziękuję.


To był podcast portalu Praca 50 Plus.